Reseña

Soy, Hector De la Fuente Utrilla, CEO de SoilSolution. Los que me conocen, saben que la productividad es mi obsesión. Todo el tiempo estoy buscando formas más rápidas y mejores de hacer las cosas, sin perder de vista la calidad de nuestros productos y servicios. No me gusta perder el tiempo y no me gusta esperar. Tal vez ese sea mi mayor defecto, pero también, mi mayor virtud. Esta mentalidad me ha llevado a encontrar los mejores sistemas constructivos, las mejores tecnologías del mundo, para ofrecerlas a nuestros clientes, y entregar, por lo tanto, mucho más valor que las soluciones tradicionales.
Sin embargo, con el tiempo aprendí que no importa qué tan eficiente sea un proceso si las personas que lo implementan no son igual de productivas. Este dilema me quitó muchas veces el sueño. Mi inquietud me llevó a investigar cuál era la mejor manera de construir un equipo de alto rendimiento, y comprendí que el resultado es directamente proporcional al compromiso que los colaboradores tienen con la empresa y a la alineación que existe entre sus talentos y el rol que desempeñan.
Encontré que, en México, sólo el veintisiete por ciento de los empleados están realmente comprometidos con la empresa para la que trabajan, y que el setenta por ciento de la variación en el compromiso de los empleados con la empresa depende exclusivamente del gerente. Es decir, que la relación con los gerentes determina, en gran medida, cuánto tiempo se van a quedar los empleados y qué tan productivos van a ser.
Este descubrimiento desencadenó una lucha dentro de mí; abrió un gran abismo repleto de preguntas sin respuesta: ¿era culpa de mis gerentes que sus equipos no fueran productivos? ¿Era mi culpa, como CEO, por no saber cómo ayudarlos a ser buenos gerentes? La salida más fácil y rápida: cambiar a los gerentes. Llegué a pensar que no estaban a la altura. No lograban resultados con la velocidad y calidad que necesitábamos. ¡Qué equivocado estaba! Afortunadamente, esa lucha cedió; esas preguntas, encontraron respuesta, antes de que tomara la peor de las decisiones.
Hoy, puedo decir que tenemos al mejor equipo de gerentes que cualquier empresa pudiera pedir. El problema no eran ellos, ¡el problema era yo! Les di el enfoque equivocado; les asigné actividades que no les correspondían. Les pedí que fueran los mejores en todo, en vez de que se rodearan de los mejores en cada una de sus responsabilidades.
Este libro es el resultado de mi investigación exhaustiva; su narrativa gira en torno a dos preguntas esenciales: ¿cuál es la verdadera función de un gerente?, y ¿cómo le enseñas a un gerente a ser gerente? Para responderlas, leí decenas de libros sobre gerenciamiento y coaching, en los que encontré patrones que me permitieron agrupar e integrar toda esa abundancia de información en una sola metodología apuntalada por un ingrediente extra: mi experiencia. Nuevamente, mi obsesión por no perder el tiempo me obligó a aplicar la “anorexia de palabras”, por lo que no me permití palabras de relleno o que no aportaran valor. Escribí en forma de fábula, porque estoy convencido de que contrastar historias es la mejor forma de aprender; pero voy al punto, sin abusar de ningún recurso literario o lingüístico.
Sin duda, es un libro que me hubiera gustado leer antes de echar a andar mi empresa. Me hubiera ahorrado mucho tiempo y dinero; me hubiera dado las herramientas para correr más rápido que mi competencia en esta carrera interminable por la eficacia y la eficiencia.